中国网 | 时间： 2011-12-30 ?| 文章来源： 中国网

? 中国企业走出去参与全球竞合已经是不可逆转的大趋势，在国际收并购方面更是呈井喷状。中国企业收购外国公司，所求无非是资源、技术、市场和人才，决策模型因人而异，但主要是出于企业长期发展的战略考虑，综合商务、法律、合规、技术、管理和金融等方面的因素。本文主要探讨中国公司收购美国公司的关键步骤与注意事项。

? 在开放的市场条件下，企业收并购的环节并不复杂，无非是选准目标、尽职调查、出价、谈判、合意、签署合同并执行等几个步骤。但必须清楚，企业跨国收并购纵然是齐天大圣孙悟空，政府的审批与监管才是如来佛的手掌心。

? 从获得审批的角度来说，中国企业走出去收购美国公司的流程可以简单分成国内（来源国）和国外（东道国）两个部分。国内部分的审批流程通常是三个步骤：

1. 1、从商务部获得“走出去”进行收并购的经营许可；

2. 2、从外管局获得收并购所需外汇资金额度的批准；

3. 3、从发改委获得收并购符合中国国家利益的确认。

? 国内的流程无须赘述，主要来看东道国的审批流程。

? 外国企业在美国进行收并购，必过的一关是“外国在美投资委员会”（Committee of Foreign Investment in the United States，简称CFIUS）。该委员会是美国联邦政府多机构联合监管外商在美投资的部门，挂在美国财政部门下。该委员会的宗旨是判断外国在美投资（包括收并购美国公司）是否符合美国国家利益（尤其是否威胁美国国家安全），评估相关风险，作出批或不批的决定。从这个意义上说，该委员会的功能类似于企业的风险管理委员会（Risk Management Committee），核心使命是对威胁到组织生存与发展的重大风险进行识别和评估，并做出避免、自留、转移与对冲等决定。

? 外国在美投资委员会由下列联邦政府部门构成：财政部；司法部；国土安全部；商务部；国防部；国务院；能源部；贸易代表办公室；科学与技术政策办公室。此外，下述机构还是该委员会的观察员：管理与预算办公室；经济顾问理事会；国家安全理事会；全国经济理事会；国土安全理事会。

? 根据兰德公司（RAND）的一份公开报告，该委员会对外国投资有关国家安全的风险评估与审批流程如下图所示。

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? 从起点到终点，评估与审批过程的主要环节是：

1. 1、收购方向委员会提交申请，披露收并购涉及的相关信息，包括对标的公司的介绍；

2. 2、委员会来判断收并购是否涉及关键或敏感技术；

3. 3、若涉及敏感技术，则要看来投资源国是否为潜在对手；

4.? ?4、若是，则须评估收并购涉及的威胁美国国家安全的风险；

5.? 5、若分析认为有威胁，则须进一步评估是否有办法终止收购者可能起到的破坏作用；

6. ?6、若不能，则须进一步评估美国能否设计出并实施减损方案；

7.? 7、若不能，则须进一步评估收购者是否只能通过对美国公司的收并购才能对美国国家安全造成威胁。

实践中一般到第五步还没有走通，基本上就可宣告外国投资者的收并购案没戏了，因为接下来的几个步骤耗时耗力，且无量化基准，鱼肉和刀俎的关系而已，不值得为挨刀继续努力。

? 这个流程适用于所有可能涉及美国国家安全的外国对美投资，包括中国公司。有人用几个中国企业收购美国公司失败的案例来说明此流程对于中国有选择性歧视，但美国驻华大使骆家辉日前表示，美国政府对中国企业对美投资的限制非常少，详见：

? 实践中，业界一般认为外国公司对美收并购案的失败与其说是因为美国政府和国会的阻挠，不如说更多是因为收购企业没做足功课，导致沟通低效或无效，造成收并购案的失败。

? 2006年迪拜港口世界（Dubai Ports World）通过对一家英国公司的收购获得了美国六个港口的控制与经营（这引发了委员会和国会的高度警觉，最终由于委员会的反对，迪拜港口世界被迫将六个港口的经营权卖回给美国公司（收购宣告失败。

? 这个案例被一些媒体视为外国在美投资委员会一扫橡皮图章窝囊形象的重大胜利（但业界却认为这是企业准备不充分，且与审批机构沟通失败的经典案例。

? 迪拜港口世界是阿联酋国有企业，尽管美国与该国关系甚笃，但收购案适逢美国选期，各方都以此案为杠杆大打安全牌进行博弈。迪拜港口世界对此准备不足，在沟通和公关方面失误连连，最终并购案死于多方交叉火力下，业务拓展遭到重挫。

? 通常在美国私有财产被国有化、罚没、公司经营许可被吊销等政治风险被业界认为属全球最低地区之一。换言之，业界普遍认为美国的投资环境安全边际全球最高。迪拜港口世界在美收并购的失败，让业界对美投资风险评估模型里“美国国内政治的影响”这一风险因素的权重有所提高，“外国企业管理涉美风险的成熟度”这一因素更是变得尤其重要。

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